合同审核做为贯穿经济活动链条的重要环节，已经越来越成为多数财务人工作职责中的一部分，但合同到底该审些什么？哪些环节哪些风险要重点关注？合同审核后我们还应该关注些什么？……这个平时工作很常见，看似很简单的问题，却成了许多财务人的困惑。

做为财务人的视角，在审核业务合同时需重点关注三个要素：是否符合公司的流程制度、成本利润是否可行、风险是否可控。如下图：

某公司应收帐款实施信用审批流程，所有帐期客户需事先评估并先经总经理审批方可欠款。有业务员就公司最近主推的专项咖啡机投放活动对外洽谈了几个长期合作客户，直接拿着几份不同帐期的合同找到财务要求提供打款帐号并要求财务审核相关付款要素是否合规。

该公司的财务拿到合同后做了以下三个方面工作：

首先，关注了合同政策是否经业务相关负责人审核，业务负责人对这项业务的可行性有没有整体判断把关。

其次，又做了基于以下主要因素的成本利润测算，测算考虑如下：

• 销售、毛利情况：这此客户主要消费群体是谁，平均毛利率如何，这些客户是单店还是连锁店，大概几家门店，月拿货量大概多少，综合毛利率情况如何？

• 资金成本、收帐成本：如果按每月约定的帐期结合公司实际的融资成本，需要支付的资金利息是多少，如果客户不能按时回款涉及到的对帐、催收甚至诉讼的成本可能是多少？

• 综合利润情况：结合以上因素，测算出了这些客户的实际利润率，并和公司的实际利润率做出对比。

这三个环节本来在内控完善的企业可能分别是由业务部门、财务部门和法务部门来履行职责，这种环境下各部门能各司其职，角色不错位。

但该公司是民营企业，是集中在财务一个环节把控的，财务在审核时分别扮演了三种不角的角色并签署了处理意见。

合同审核后是不是就结束了？

有了前面几个环节的综合把控，合同的风险似乎问题已经得到了解决，但真正深入了解业务的财务人明白，这只是完成了前面的管控部分，真正的风险还要在后续跟踪监督中进行管控。

仍以上面的例子：

这家公司咖啡机投放一个月后财务才发现原来这个投放计划还有一个与厂家签订的合作协议，厂家对投放是有指标要求的。

于是拉出数据，却发现实际投放咖啡机12台，但却只收取了8台的保证金，另外4台既无签订协议也未收取保证金，合同约定的首批咖啡豆原料金额也有几家未达标，可业务员的提成已经按照完成指标拿过了。

于是，这家公司财务就出具了这样一张投放情况汇总表：

根据反馈的问题，公司对未签订投放合同的签订了合同，未缴纳保证金且不符合投放标准的咖啡机做拉回处理，符合投放标准的要求缴纳保证金并做定期跟踪，并增加了业务员提成标准的审核条件。

到了这里，似乎风险得到了控制，公司投放的咖啡机也没有遭受损失。

但事情还没完，财务在与别人聊天中得知这些看似符合投放标准的客户实际上销售并不理想，于是财务又在原有表格上添加了两个要素（客户回访和场景实地照片）要求予以反馈：

于是，公司又重新开会讨论了咖啡机投放的标准和客群要求，并要求财务每月依据咖啡机投放后的情况反馈跟踪上报。

看似只是一个合同审核，但实际上风险的管控不仅在审核前端，审核后的后端跟踪和发现问题后一点点找到实质并予以控制才能真正防控风险并体现财务的价值。

财务人，你的合同审核过关吗，审核后的跟踪深入吗？